Para advogados, cada minuto investido em uma reunião pode significar a diferença entre uma equipe engajada, que entrega resultados com consistência, e um grupo desalinhado, sem motivação e desconectado dos objetivos.
E é aí que as reuniões one-on-one, também conhecidas como 1:1, entram em cena. Esse encontro individual entre líder e liderado vai além das questões técnicas: ele se torna um espaço estratégico para alinhar expectativas, trocar feedbacks sinceros, solucionar problemas, acompanhar o progresso de metas e, sobretudo, entender o que realmente move cada pessoa da equipe.
Embora muitos esqueçam disso, o maior ativo de um escritório de advocacia ou departamento jurídico são as pessoas. São elas que sustentam a excelência e os resultados do negócio.
No entanto, essa verdade é frequentemente subestimada no cotidiano de prazos e cobranças. As reuniões one-on-one não são apenas oportunidades de gestão, elas se tornam momentos de conexão genuína, onde o líder pode investir no ativo mais precioso que tem: sua equipe.
Neste texto, vamos explorar como, ao se dedicar seriamente a essas reuniões, o líder jurídico pode transformar essas interações em catalisadores de produtividade e motivação, elevando o desempenho.
1. Ouvir é a mais estratégica das ações
Ouvir, de fato, não é uma tarefa fácil. Requer que o líder desça do trono das certezas e do controle para conseguir compreender as perspectivas da equipe. E aqui está um ponto crucial: vejo muitas lideranças jurídicas ancoradas no próprio ego, como se a autoridade de ouvir estivesse atrelada a um risco de perder o controle.
Essa dificuldade de abrir mão das próprias opiniões, de repensar velhos comportamentos que minam a sinergia da equipe, é o que muitas vezes impede um time de alcançar resultados extraordinários.
Quando você se compromete a ouvir profundamente — não apenas as palavras, mas também o que não é dito — permite que as pessoas sintam que estão em um espaço seguro, onde suas preocupações, suas ideias e suas inseguranças têm valor.
Esse tipo de escuta é transformador. Ele não só revela o que está nas entrelinhas, mas também permite que o líder capture sinais sutis de desmotivação, frustração ou conflitos velados. Pequenos sinais que, muitas vezes, estão lá, esperando que alguém realmente os perceba antes de se tornarem tempestades em pleno andamento.
Por isso, a pergunta essencial a fazer não é simplesmente “Eu estou ouvindo?”, mas sim, “Estou ouvindo o que realmente está sendo dito ou apenas o que eu espero ouvir?”
A escuta ativa exige que o líder renuncie ao próprio julgamento e abrace a complexidade humana com empatia e respeito. É esse tipo de liderança, enraizada na humildade e na inteligência emocional, que constrói uma equipe mais sinérgica, conectada e capaz de produzir resultados superiores.
Quando se trata de liderança, ouvir é mais do que uma habilidade, é uma decisão corajosa de colocar a vaidade de lado e abrir espaço para a construção de uma equipe forte, segura e profundamente alinhada aos objetivos.
Mas ouvir não é o único passo. Depois de criar esse espaço de confiança, o líder precisa ir além, incentivando o colaborador a ser protagonista na própria jornada.
2. Deixe que a pauta seja definida pelo colaborador
Delegar a definição da pauta da reunião ao colaborador não é uma concessão, é um ato estratégico que reforça o senso de autonomia e responsabilidade.
Quando as pessoas são incentivadas a definir o que será discutido, elas automaticamente elevam sua reflexão sobre o que é prioritário. Esse gesto, aparentemente simples, desperta um senso de protagonismo.
Para profissionais do direito que estão acostumados a estruturar argumentos e defender ideias, essa é uma oportunidade de trazer à tona seus verdadeiros desafios e insights.
Inicie cada reunião perguntando diretamente: “O que está sendo prioritário para você?” ou “Em qual área você sente que precisa de apoio para seguir adiante?”
Dessa forma, a reunião se torna um espaço onde o colaborador decide o que merece atenção, o que aumenta significativamente a produtividade e a relevância das conversas.
3. A frequência ideal
A frequência das reuniões individuais deve ser pensada estrategicamente, e não determinada pelo acaso ou conveniência.
Reuniões semanais ou quinzenais são ideais para manter uma conexão próxima, especialmente em ambientes de alta pressão e dinamismo como o jurídico. No entanto, é essencial encontrar um equilíbrio.
Na prática, comprometa-se a manter esses encontros regulares e evite desmarcá-los a menos que seja absolutamente necessário.
Cancele as reuniões individuais com frequência, e a mensagem enviada ao seu colaborador será clara: ele não é prioridade. Imagine o impacto que isso gera na confiança e no moral do time.
Construa uma consistência que reforce a importância dessas interações. Lembre-se: liderar é, antes de tudo, estar presente. E estar presente, de forma consistente, é reafirmar o valor que você vê em cada membro da sua equipe.
4. Feedback como um fluxo contínuo e não um fardo
Feedback contínuo e bem direcionado é um dos maiores diferenciais de um chefe realmente comprometido com o desenvolvimento do time.
Nos ambientes de alta cobrança e demandas jurídicas, onde cada ação é potencialmente sensível, o feedback deve ser um fluxo constante e equilibrado.
Eu costumo dizer aos meus mentorados que dar feedback positivo é como fazer depósitos regulares em uma conta: você cria um saldo positivo que poderá sacar nos momentos em que precisar dar orientações mais difíceis.
Quando o líder não elogia ou reconhece o esforço da equipe e apenas chega com críticas, é como se estivesse operando com saldo negativo, minando o ânimo e a confiança do time. Aos poucos, a equipe se desmotiva e o rendimento sofre.
Torne o ato de “depositar” feedbacks positivos em um hábito. Em vez de acumular críticas e reservá-las para a reunião individual, seja proativo e construtivo, oferecendo orientações rápidas e positivas sempre que a oportunidade surgir.
Isso transforma o feedback em parte natural da rotina, e não em um evento isolado. Crie uma cultura onde os erros possam ser corrigidos com segurança, enquanto os sucessos são reconhecidos e valorizados.
5. Aprenda a fazer boas perguntas
No mundo da liderança, fazer boas perguntas é uma habilidade subestimada e, por isso mesmo, muitas vezes negligenciada. Perguntas são mais do que palavras lançadas ao acaso: elas são convites ao pensamento, janelas para insights profundos e portas abertas à reflexão genuína.
Vejo que muitos líderes, por não saberem perguntar, acabam obtendo respostas rasas, sem gerar impacto. Perguntar bem é, em grande parte, a chave para receber respostas que verdadeiramente importam.
Perguntas bem formuladas abrem espaço para que o outro revele o que muitas vezes sequer havia percebido em si.
Em vez das genéricas, experimente aquelas que provocam reflexão e incentivam o desenvolvimento pessoal: “Quais são seus objetivos para os próximos seis meses?” ou “Qual foi o maior aprendizado que você teve até agora?”.
Questões como essas instigam o colaborador a enxergar a própria jornada sob um novo prisma e a pensar de forma estratégica sobre seu próprio crescimento.
Boas perguntas trazem à tona desejos, ambições e até mesmo bloqueios que poderiam passar despercebidos. Ao entender esses elementos, você não apenas direciona o potencial do seu time, mas cria uma cultura onde o autoconhecimento e o crescimento são prioridade.
Porque, em última análise, o papel de um líder não é só ouvir respostas, mas fazer perguntas que gerem respostas transformadoras, que movem as pessoas e, com elas, os resultados. Afinal, líderes que perguntam bem são aqueles que inspiram seus colaboradores a encontrarem suas próprias melhores respostas.
6. Nutra ideias
Inovação no direito é muitas vezes vista como um risco, algo a ser evitado, pois o setor é, por natureza, mais conservador.
No entanto, as reuniões individuais podem ser o espaço ideal para estimular novas ideias e encorajar abordagens que fogem ao padrão. Mas ideias são frágeis, especialmente quando nascem, e precisam ser protegidas até estarem prontas para serem lançadas ao mundo.
Por isso, quando uma ideia nova é trazida à mesa, sua função é agir como um mentor, e não como crítico imediato.
Em vez de refutar rapidamente algo que talvez pareça inusitado, incentive o desenvolvimento da ideia.
Perguntas como “O que você precisa para estruturar melhor essa proposta?” ou “Como podemos amadurecer essa ideia antes de apresentá-la ao restante da equipe?” ajudam a transformar ideias frágeis em soluções inovadoras e realistas.
7. O verdadeiro papel da reunião individual
Essas reuniões são uma excelente oportunidade para detectar sinais de alerta que indicam desmotivação ou insatisfação. Desconforto, falta de engajamento ou falta de transparência são indícios de que algo não está bem.
Colaboradores que chegam sem uma pauta clara, evitam compartilhar problemas ou cancelam com frequência suas reuniões individuais podem estar tentando evitar uma conversa difícil.
Esses sinais podem passar despercebidos se o líder não estiver atento e com um olhar crítico para o comportamento da equipe. No entanto, ignorá-los pode levar a uma desconexão que se traduz em menor produtividade e até mesmo em perda de talentos.
Ao perceber esses sinais, tenha a coragem de abordar o colaborador diretamente e de forma compassiva, perguntando algo simples como: “Como posso tornar esse espaço mais produtivo para você?” ou “Há algo que eu possa mudar para facilitar nosso trabalho conjunto?”
Esses gestos demonstram que você está atento e comprometido com o bem-estar e o desenvolvimento do time.
8. As reuniões individuais como um legado da liderança
Ser um líder exige mais do que conhecimento técnico ou habilidades interpessoais. Exige um compromisso inabalável com o desenvolvimento e o crescimento da equipe, com a transparência nas relações e, sobretudo, com a criação de um espaço onde todos se sintam ouvidos e respeitados.
Reuniões individuais não são apenas reuniões, elas são o momento mais estratégico para alinhar propósitos, ajustar rotas e cultivar um ambiente de trabalho onde a excelência é uma prática diária.
Lembre-se de que o impacto da sua liderança será refletido não apenas nos resultados de curto prazo, mas no legado que você deixará. Liderar é garantir que cada membro da sua equipe se sinta valorizado, compreendido e incentivado a alcançar seu melhor.
Em última análise, o verdadeiro sucesso de um líder se reflete não apenas nos resultados, mas nas pessoas que ele impactou ao longo de sua jornada.
E para os advogados que buscam a excelência nas suas carreiras, essa talvez seja a lição mais valiosa de todas: o poder de uma boa liderança vai muito além da prática jurídica, ele molda pessoas, culturas e futuros.