Por A síndrome do sócio prematuro é um fenômeno silencioso da advocacia brasileira moderna. É, simultaneamente, a transição mais desejada e a menos preparada da carreira. Esse padrão se repete com frequência silenciosa nos grandes escritórios brasileiros, especialmente em São Paulo, escondido por trás dos números do crescimento e da meritocracia.
De início, o advogado era excepcional. Todo mundo sabia. Chegava cedo, saía tarde, dominava a matéria como poucos e entregava tudo dentro do prazo, às vezes antes. Por isso, os sócios confiavam nele com os casos mais complexos. Aliás, os clientes pediam por ele. Era só uma questão de tempo.
E o tempo chegou.
Assim, a sociedade veio como reconhecimento. Como prêmio. Como a conclusão natural de uma trajetória brilhante. Vieram também o cartão novo e a reunião de sócios às segundas-feiras.
Então algo estranho começou a acontecer. Não de uma vez, mas devagar. Como uma fratura que não dói de imediato, mas que vai se alargando a cada passo.
O que ninguém conta sobre o dia seguinte à sociedade: a síndrome do sócio prematuro?
Durante décadas, o mercado jurídico brasileiro confundiu duas coisas muito diferentes: a excelência que leva alguém à sociedade e a excelência que a sociedade exige.
Na prática, são funções diferentes. Radicalmente diferentes. Por um lado, ser um advogado extraordinário exige domínio técnico, foco, disciplina intelectual, capacidade de construir argumentos sólidos e sustentar teses sob pressão. Em geral, são habilidades que se desenvolvem com estudo, com repetição e com anos de prática supervisionada.
Por outro lado, ser sócio é outra função. Em primeiro lugar, pede que você desenvolva pessoas que um dia serão melhores que você. Além disso, exige que você entre em uma sala sem processo nenhum na mão e transforme um desconhecido em cliente. Também pede que tome decisões difíceis sobre gente, sobre dinheiro e sobre o futuro de uma estrutura que não é só sua. Inclusive, demanda que gerencie conflito com seus próprios pares e que se interesse genuinamente por tudo isso.
Contudo, essas habilidades não vêm com a promoção. Não estão na placa. Tampouco são transferidas pelo aperto de mão na reunião em que te anunciam como novo sócio.
O problema é que quase nenhum escritório prepara alguém para essa transição. Em geral, você passa de associado sênior a sócio da mesma forma que passa de uma sala para outra: pelo corredor, sem treinamento, sem mapa e sem ninguém dizendo com clareza o que mudou.
Quais são os três pontos cegos da síndrome do sócio prematuro?
Quando trabalho com advogados em processos de mentoria, identifico com frequência três pontos cegos que aparecem depois da promoção. Em primeiro lugar, vale ressaltar: não são deficiências pessoais. Pelo contrário, são lacunas de formação que o mercado criou, normalizou e nunca se deu ao trabalho de nomear.
1. Gestão de pessoas em outra escala
Em geral, muitos advogados que chegam à sociedade já tiveram algum contato com liderança. Como sênior, coordenaram outros profissionais, revisaram trabalhos e orientaram pesquisas. Inclusive, alguns fizeram isso muito bem. Por isso, o problema não é que a habilidade seja inexistente. Acontece que ela foi exercida em uma dimensão diferente da que a sociedade exige.
Como associado sênior, você gerencia pessoas dentro de um caso. Já como sócio, você gerencia pessoas dentro de uma carreira. Logo, não é a mesma coisa. A primeira é supervisão técnica com prazo definido. A segunda é desenvolvimento humano de longo prazo, com todas as variáveis que isso carrega: ambição, frustração, potencial não realizado, conflito entre personalidades e decisões que afetam a vida de quem trabalha com você.
Quem não percebe essa mudança de natureza continua aplicando as ferramentas certas no contexto errado. Como resultado, mesmo com boa intenção, forma-se um time que não cresce na velocidade que a sociedade exige.
2. Desenvolvimento de negócios
Prospectar clientes é uma competência. Como toda competência, ela pode ser aprendida. No entanto, a maioria dos escritórios trata o desenvolvimento de negócios como algo que deveria vir naturalmente para quem é bom no que faz. Como se a excelência técnica gerasse clientes por gravidade.
Porém, não gera. Nunca gerou.
De fato, gerar negócios — sempre dentro dos limites do Código de Ética da OAB — exige presença estratégica, construção de relacionamento ao longo do tempo, capacidade de comunicar valor de forma que faça sentido para quem está do outro lado e uma certa disposição para estar em ambientes que vão muito além dos autos do processo. Por consequência, o advogado promovido que nunca desenvolveu isso vai entrar nos primeiros anos de sociedade com a angústia silenciosa de quem sabe que deveria estar trazendo clientes, mas não sabe exatamente como.
3. Identidade profissional
Este é o mais profundo. E também o menos falado.
Durante anos, a identidade desse advogado estava ancorada em uma coisa: ele era o melhor tecnicamente. Era nisso que ele se reconhecia. Daí vinha sua confiança, sua reputação e seu valor percebido dentro da estrutura.
Porém, como sócio, esse pilar já não sustenta o mesmo peso. Em outras palavras, a técnica é esperada, não diferenciadora. O que passa a importar é o que ele constrói, não o que ele domina. Por consequência, essa mudança de eixo, quando não é percebida e trabalhada, gera uma crise de identidade que o advogado muitas vezes não consegue nem nomear.
Como resultado, ele se sente deslocado. Menos eficiente do que era. Inclusive com a estranha sensação de que quanto mais sobe, menos sabe quem é dentro da profissão.
O que os números não mostram, mas a prática revela?
A síndrome do sócio prematuro tem rosto, nome e padrão. Em mais de uma década trabalhando com carreiras e negócios jurídicos no Brasil, vi esse padrão se repetir de formas diversas. Por exemplo, o sócio que continua fazendo o trabalho dos associados porque não consegue soltar. Ou aquele que evita reuniões de gestão porque se sente fora do lugar nelas. Há também quem tem clientes excelentes herdados, mas não consegue originar os seus próprios. Inclusive, vejo o sócio tecnicamente impecável que, aos quarenta e poucos anos, começa a se perguntar se escolheu o caminho certo.
Em resumo, a síndrome do sócio prematuro envolve uma transição que foi celebrada, mas não foi preparada. Felizmente, isso tem conserto.
O que ainda dá tempo de fazer?
Antes de tudo, a primeira coisa é nomear onde está a lacuna. Sem autocomiseração e sem dramatismo. Apenas com a honestidade de quem olha para a própria trajetória e reconhece o que foi desenvolvido e o que ficou para trás.
Aprenda gestão de pessoas como competência nova
De fato, gestão de pessoas é aprendível. Não como extensão do que você já fazia, mas como uma competência nova, com lógica própria. Por exemplo, existem formas concretas de desenvolver a habilidade de dar feedback que transforma, de criar estrutura para times e de construir uma cultura de trabalho que não dependa da sua presença constante para funcionar. Em geral, isso não vem de um livro. Pelo contrário, vem de prática deliberada, de treinamento, de observação, de tentativa e de ajuste.
Construa desenvolvimento de negócios com intenção
Da mesma forma, desenvolvimento de negócios também é aprendível. Inclusive, começa antes do que a maioria pensa, com algo mais simples do que parece: construir uma reputação pública que chegue antes de você. Por exemplo, um ponto de vista sobre o mercado. Ou ainda uma forma de se posicionar que faça sentido para quem precisa de um advogado da sua área. Introvertido ou extrovertido, não importa. Em última análise, o que importa é ter uma presença construída com intenção.
Reconstrua sua identidade como empresário do Direito
Por fim, a identidade é o trabalho mais longo. Mas também é o mais transformador. Em outras palavras, entender que a próxima fase da carreira pede um tipo diferente de grandeza não é uma perda. Pelo contrário, é uma expansão. Assim, o advogado que aprendia casos agora aprende a construir estruturas. O advogado que dominava teses agora aprende a desenvolver pessoas. E o advogado que era reconhecido pelo que fazia agora é reconhecido pelo que cria.
Nesse processo, algo muda na essência: ele vai deixando de ser apenas um advogado para se tornar um empresário do Direito. Em outras palavras, alguém que não só domina a técnica, mas constrói negócio, desenvolve time e pensa o futuro da estrutura que lidera. Sem dúvida, são mundos diferentes. E, felizmente, ambos podem ser extraordinários.
Em síntese, a sociedade não é o destino. Pelo contrário, é o começo de uma segunda carreira, com novas exigências, novas habilidades e um novo tipo de liderança para construir.
Por um lado, quem entende isso antes economiza anos de desconforto desnecessário. Por outro, quem entende isso depois ainda tem tempo. De fato, para muitos dos melhores advogados que já acompanhei em São Paulo e em outros centros jurídicos do Brasil, esse momento de desconforto foi o início da versão mais consistente e consciente da carreira que tinham potencial para construir.
A síndrome do sócio prematuro não é uma sentença, é um diagnóstico. Em última análise, a pergunta não é se você está pronto. A pergunta é: a partir de agora, o que você vai fazer com o que sabe que falta?
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