Por Tem algumas frases que circulam em escritórios de advocacia com uma naturalidade impressionante.
“Ele é muito bom, mas ainda é técnico demais.”
“Ela precisa desenvolver mais visão de negócio.”
“Falta amadurecer.”
“Ainda não tem perfil comercial.”
“É excelente, só precisa ganhar traquejo.”
“Falta bagagem.”
Quase todo advogado que passou alguns anos dentro de uma organização já ouviu alguma delas, e muita gente que hoje avalia profissionais já disse pelo menos duas. Eu escuto essas frases o tempo inteiro, dos dois lados da mesa, tanto da pessoa que recebeu e não entendeu quanto do sócio que precisou dizer e também não soube explicar direito.
O curioso é que elas soam extremamente precisas quando são pronunciadas. Têm o tom de um diagnóstico profissional, como se alguém tivesse observado aquela pessoa durante meses, identificado uma lacuna concreta e chegado a uma conclusão cuidadosa. Experimente, porém, fazer uma coisa um pouco diferente. Em vez de perguntar o que a frase diz sobre o profissional, pergunte que história precisou acontecer antes para que aquela conclusão se tornasse possível. A conversa muda inteira.
Parte do vocabulário que usamos para avaliar carreiras descreve características individuais reais. Outra parte representa resultados acumulados de decisões que a própria organização tomou e, alguns anos depois, deixou de enxergar como decisões. É aí que esse dicionário fica interessante.
“Técnico demais” e “falta visão de negócio”
Trato as duas juntas porque são praticamente a mesma frase com roupas diferentes. À primeira vista, descrevem alguém excessivamente preso ao Direito. Domina a matéria, entrega com qualidade, conhece jurisprudência, contratos e processos, mas não enxerga suficientemente o ambiente empresarial ao redor.
Agora pergunte onde essa pessoa deveria ter aprendido a enxergar esse ambiente.
Visão de negócio não vem de livro sobre negócios. Ela se forma sentando numa sala em que o negócio está sendo discutido, ouvindo o comercial reclamar da meta, vendo o financeiro explicar por que determinado risco é aceitável e outro não, acompanhando uma decisão em que nenhuma alternativa é perfeita e percebendo, ao longo dos meses, o que aquela empresa tolera e o que jamais aceitará, ainda que juridicamente pudesse.
Tudo isso depende de estar perto do contexto em que as decisões são construídas. E esse acesso, dentro das organizações, é distribuído de maneira desigual. Uma pessoa escuta por que determinada decisão está sendo considerada, conhece as alternativas que estão sobre a mesa e entende quais receios estão em jogo. Outra recebe um e-mail com três anexos e uma pergunta curta: “Podemos fazer?”
Depois de alguns anos, essa diferença deixa de parecer circunstância e começa a parecer personalidade. Um “entende o todo”. O outro “fica preso ao jurídico”. A frase passa a descrever o resultado de um padrão de acesso como se estivesse descrevendo algo inerente àquela pessoa.
Dá para testar isso sem grande esforço. Pegue o profissional que supostamente não tem visão de negócio e pergunte quantas vezes, nos últimos dois anos, ele participou de uma conversa antes de a decisão estar tomada. Se a resposta for próxima de zero, a avaliação está dizendo alguma coisa importante sobre a agenda que foi construída para ele.
“Ainda não tem perfil comercial”
Essa frase parece dividir a advocacia em duas espécies. De um lado, os que executam. Do outro, os que trazem trabalho. Na prática, a divisão é muito menos limpa, e o que produz a diferença pode ser bem mais banal do que talento comercial.
Capacidade de desenvolver cliente se constrói por exposição repetida a determinadas situações. Estar diante da empresa, entender o que preocupa o interlocutor antes mesmo de ele formular tudo com clareza, aprender a dizer não sem perder a relação, perceber que a conversa mais importante pode acontecer nos cinco minutos posteriores ao encerramento da reunião. Esse repertório dificilmente se forma na retaguarda, por melhor que seja o trabalho realizado ali.
E aqui aparece uma armadilha que atinge justamente profissionais muito competentes. Quanto melhor alguém funciona na execução, maior pode ser o incentivo para mantê-lo exatamente naquele lugar. Ele resolve, entrega rápido, conhece os casos difíceis e oferece segurança. Movê-lo significa criar um problema operacional no presente, embora esse movimento seja justamente o que permitiria desenvolver a habilidade comercial cobrada no futuro.
Eu conheço dezenas de associados que acompanham o mesmo sócio durante anos, conhecem profundamente as empresas atendidas, resolvem os problemas que aparecem às onze da noite e continuam sendo apresentados ao cliente como “o pessoal da equipe”. Cinco anos depois, são comparados a colegas que entraram na mesma época, mas começaram cedo a participar de pitches, reuniões comerciais, conversas de expansão e contatos diretos com executivos. A conclusão vem pronta: um tem perfil comercial e o outro não.
O colega teve campo de treino. Essa diferença precisa entrar na análise.
Capacidade comercial virou um dos critérios centrais de progressão em muitas bancas, enquanto a oportunidade de desenvolvê-la continua sendo distribuída de maneira bastante informal. Antes de concluir que alguém não tem esse perfil, vale reconstruir quais experiências concretas aquela pessoa teve para demonstrar o contrário.
“Precisa amadurecer”
Pode ser que essa seja a expressão mais confortável de todas, e a razão é simples. Ela quase nunca vem acompanhada de um critério claro de saída.
O que falta exatamente? Capacidade de decidir, postura, julgamento, autonomia, comunicação? Dá para passar anos dizendo a alguém que precisa amadurecer sem definir qual comportamento provaria que essa maturidade chegou. A pessoa escuta a avaliação, entende que ainda não está pronta e sai sem saber o que precisaria acontecer para que, dali a seis meses, a conclusão fosse diferente.
Vemos uma conveniência evidente nisso. A frase comunica uma negativa, preserva alguma esperança e evita precisar discutir um critério verificável.
Maturidade profissional também depende de experiências que não chegam automaticamente a todo mundo. Você aprende a conduzir uma reunião difícil conduzindo reuniões difíceis. Desenvolve julgamento tomando decisões, inclusive algumas ruins, e vivendo as consequências. A segurança cresce quando há responsabilidade real antes de a pessoa se sentir completamente pronta.
Quem é protegido de toda situação em que poderia falhar acaba privado de muitas situações em que amadureceria. Se toda decisão relevante sobe imediatamente para o sócio, o associado permanece sem decidir. Quando as conversas delicadas são assumidas pelo chefe, o gestor continua sem conduzi-las. Se o primeiro erro vira uma marca que reduz a autonomia por anos, o principal aprendizado passa a ser evitar risco.
Antes de concluir que alguém ainda não amadureceu, vale reconstruir o caminho. Quais decisões essa pessoa pôde tomar sozinha? Que riscos teve autorização para assumir? Depois de um erro, houve oportunidade de tentar novamente ou nasceu uma reputação permanente? Que tipo de problema alguém considerou seguro colocar nas mãos dela?
Uma avaliação séria deveria conseguir dizer quais comportamentos precisam aparecer e em quais situações. Sem isso, “precisa amadurecer” funciona muito bem como adiamento e muito mal como orientação.
“Falta traquejo”
Traquejo é ler o tom de uma sala, entender o momento de falar, discordar sem transformar a conversa em batalha e conduzir situações delicadas com elegância. É uma competência relevante e difícil de ensinar em treinamento porque depende muito de convivência.
Há códigos profissionais que ninguém explica formalmente. Eles são aprendidos observando pessoas mais experientes, acompanhando negociações, percebendo o que se diz numa reunião e o que foi resolvido antes dela, entendendo quando vale confrontar uma ideia em público e quando uma conversa reservada produzirá um resultado melhor.
Traquejo tem ainda uma peculiaridade. Parte dele pode começar a ser construída muito antes da vida profissional. Familiaridade com certos ambientes, códigos de linguagem e formas de interação não é igualmente distribuída. Quem cresceu próximo daquele mundo, conviveu cedo com executivos ou frequentou ambientes de decisão chega conhecendo códigos que outra pessoa terá de aprender depois que a carreira já começou.
Isso não torna a competência fixa e tampouco invalida uma avaliação sobre comportamento. Mas muda a qualidade da pergunta. Em vez de simplesmente concluir que alguém não tem traquejo, vale observar quantos desses ambientes o escritório colocou aquela pessoa nos últimos anos, quanto feedback concreto ofereceu e quais oportunidades surgiram para que esse repertório fosse construído.
Dizer “naquela reunião, você entrou na discussão antes de entender qual era a preocupação do cliente” produz aprendizado. “Falta traquejo” deixa uma impressão, mas oferece pouca direção.
“Falta bagagem”
Essa costuma encerrar discussões porque parece irrefutável. Bagagem vem com o tempo, e contra o tempo há pouco a argumentar. O problema é que tempo e bagagem não são equivalentes.
Duas pessoas podem trabalhar dez anos e acumular experiências radicalmente diferentes. Uma atravessa crises, negociações complexas, projetos transversais, decisões ambíguas, exposição a conselho, gestão de gente e situações nas quais não há resposta perfeita. Outra passa o mesmo período executando com excelência um conjunto relativamente estável de tarefas.
As duas têm dez anos de carreira. Só uma teve dez anos de variedade. A outra acumulou algumas experiências repetidas muitas vezes.
Quando “falta bagagem” é dita a um profissional experiente, a pergunta seguinte deveria ser qual bagagem está faltando. Negociação? Gestão? Exposição comercial? Decisão sob pressão? Relacionamento com alta liderança? Conhecimento de determinado setor?
Sem essa especificação, a expressão fica confortável para quem avalia e praticamente inútil para quem precisa agir. Se o problema é variedade de experiências, a conversa precisa chegar também a como essa variedade será construída e a quem tem poder para distribuí-la.
O problema não está nas frases
Nenhuma dessas expressões é necessariamente injusta. Há profissionais que precisam desenvolver cada uma dessas competências, e dizer isso faz parte da responsabilidade de quem lidera. A questão aparece quando essas palavras viram o ponto final da análise, porque nesse momento uma história inteira é comprimida num atributo pessoal.
Se alguém não tem perfil comercial, não precisamos discutir a quem foram entregues os clientes. Se falta visão de negócio, deixamos de reconstruir quem foi convidado para as reuniões em que o negócio era realmente discutido. Quando o diagnóstico é falta de maturidade, a conversa sobre autonomia concedida desaparece. E “falta bagagem” pode poupar a organização de examinar como as experiências de maior valor foram distribuídas ao longo dos anos.
Essa simplificação é extremamente conveniente para a organização. Ela permite comunicar uma decisão sem precisar defender toda a história que produziu aquela decisão.
Compare duas avaliações. Uma diz: “Você não subiu porque, nos últimos cinco anos, não recebeu nenhum caso que desenvolvesse essa competência.” Isso exige uma resposta institucional. Abre discussão sobre critérios de distribuição, sobre quem escolhe quais profissionais recebem determinadas experiências e sobre por que algumas pessoas circularam por ambientes diversos enquanto outras permaneceram sempre no mesmo tipo de trabalho.
A outra diz: “Você é técnico demais.”
Essa formulação devolve o problema para quem foi avaliado e praticamente encerra a conversa. Uma exige explicação institucional. A outra quase não custa nada. Não surpreende que tenha se tornado tão comum.
O que fazer com isso
Se você está do lado de quem avalia, vale prolongar essas conversas por alguns minutos. Em quais comportamentos concretos estamos baseando a conclusão? Que oportunidades essa pessoa teve para desenvolver aquilo que agora consideramos ausente? Houve profissionais que receberam experiências diferentes no mesmo período? O que precisaríamos observar daqui a seis meses para dizer que houve evolução?
Essas perguntas não deixam a avaliação mais benevolente. Deixam a avaliação mais séria e muito mais útil.
Para quem recebeu uma dessas frases, há um exercício ainda mais simples: peça um exemplo concreto. Uma situação específica em que faltou maturidade, traquejo, visão de negócio ou capacidade comercial. Depois pergunte o que, naquela mesma situação, seria esperado de você de maneira diferente.
Se a pessoa conseguir responder, você saiu daquela sala com algo real para trabalhar, o que vale mais do que uma longa lista de conselhos genéricos de carreira. Se não houver uma situação concreta por trás da frase, você não recebeu propriamente um diagnóstico. Recebeu uma impressão apresentada com linguagem de diagnóstico.
Essa discussão é a continuação do episódio desta semana do Mentoria Jurídica Estratégica. Em “Você sabe ler o poder?”, eu falei sobre o que acontece antes dessas avaliações: como se decide quem recebe o caso que ensina, quem entra numa reunião importante, quem ganha acesso ao cliente e quais oportunidades começam a construir uma reputação. Aqui, a história aparece do outro lado, quando anos dessas escolhas são condensados em poucas palavras.
E eu queria ampliar esse dicionário com quem vive a advocacia todos os dias. Qual expressão você já ouviu numa avaliação e ficou faltando aqui?
Toda banca tem as suas.