Por Você entrega mais do que esperavam, aprende rápido, começa a ser procurado por clientes e recebe elogios de outras áreas. Aos poucos, passa a participar de assuntos que antes chegavam apenas ao seu chefe. Tudo parece apontar para uma carreira em expansão.
Até que alguma coisa muda.
Seu nome deixa de aparecer em determinadas reuniões. Um projeto importante vai para outra pessoa. Informações começam a chegar tarde. O trabalho que rendia elogios passa a receber observações vagas sobre “maturidade”, “timing” ou “perfil”. Quando surge uma oportunidade de exposição, alguém explica que ainda não é o momento.
Antes de transformar isso numa história sobre inveja ou sabotagem, convém eliminar as explicações menos interessantes. Gestores ficam sobrecarregados. Prioridades mudam. Há temporadas ruins, decisões mal comunicadas e avaliações de desempenho com as quais podemos simplesmente discordar. Na maior parte das vezes, uma carreira trava por razões bem menos cinematográficas.
O problema começa quando essas explicações já não dão conta do padrão.
No final deste texto, volto a isso com um teste capaz de enfraquecer, e não apenas confirmar, a suspeita, porque existe um fenômeno que merece ser observado com seriedade.
O talento não produz apenas admiração. Às vezes, produz ameaça.
O profissional excelente no organograma do futuro
Em janeiro de 2025, a Harvard Business School publicou uma análise de um working paper sobre top-down sabotage, a sabotagem de cima para baixo. O texto acabaria entre os dez mais lidos do HBS Working Knowledge naquele ano.
Os pesquisadores entrevistaram 335 executivos. Setenta e um por cento disseram já ter presenciado gestores prejudicando deliberadamente o crescimento de subordinados em algum momento da carreira. Cinco por cento admitiram ter feito isso com pessoas que respondiam diretamente a eles.
Os números pedem cautela. Parte importante da evidência vem de survey e o estudo ainda circula como working paper, sem publicação em periódico acadêmico submetido a revisão por pares.
Mesmo com essa ressalva, o dado sobre motivação é difícil de ignorar.
Somente cerca de 3% atribuíram a sabotagem exclusivamente a preocupações financeiras. Aproximadamente 21% apontaram somente questões de status, e outros 24% associaram status e dinheiro.
Dinheiro pode ser repartido. Status depende muito mais de comparação.
Ser a pessoa de confiança de um cliente é confortável até essa confiança começar a migrar. Ser a referência de uma área produz prestígio enquanto alguém mais jovem não começa a receber as mesmas ligações. Um sucessor muito bom pode representar uma notícia excelente para o escritório e uma perspectiva bem menos agradável para quem ainda ocupa a cadeira.
O talento é fácil de celebrar enquanto confirma a liderança existente. O desconforto começa quando ele passa a desenhar uma liderança futura.
A cadeira de quem lidera
Vale entrar por alguns minutos na cabeça de quem está do outro lado.
Esse gestor provavelmente não se reconhece como alguém que sabota carreiras. Pode gostar genuinamente daquele advogado, ter investido anos ensinando, corrigindo e abrindo espaço. Pode sentir orgulho do profissional que ajudou a formar.
Só que ele também trabalha num ambiente com poucas posições de poder, reconhecimento comparativo, disputa por clientes e pressão constante para continuar sendo percebido como necessário.
O associado que durante anos foi seu braço direito passa a receber mensagens diretamente do cliente. Outros sócios começam a procurá-lo. Surgem convites externos. Ele já conduz assuntos relevantes sem tanta mediação.
Para o escritório, essa evolução pode demonstrar que o gestor fez um ótimo trabalho. Para quem ocupa a cadeira, a mesma evolução também pode significar perda de centralidade.
É aí que “quero que você cresça” revela dois contratos completamente diferentes. Num deles, a frase significa que o profissional deve chegar tão longe quanto sua capacidade permitir. No outro, o crescimento continua bem-vindo enquanto também confirma a importância de quem abriu o caminho.
A primeira relação produz sucessores. A segunda corre o risco de produzir dependentes talentosos.
Confinar o talento
A forma mais eficiente de impedir o crescimento de alguém dispensa a destruição do trabalho dele.
Confinar o talento.
O profissional continua recebendo casos difíceis, entregando muito e ouvindo elogios. A produtividade permanece intacta. O que fica retido são os ativos que transformariam competência em independência profissional.
O cliente continua falando prioritariamente com o sócio. A autoria de determinadas soluções se mistura à da equipe. O advogado participa da preparação de uma decisão importante, mas não necessariamente da sala em que ela será tomada. Outras lideranças conhecem o resultado, embora nem sempre saibam com precisão quem o produziu.
Do ponto de vista da organização, tudo pode continuar funcionando perfeitamente. O bom advogado permanece produtivo, o cliente é atendido e o escritório captura o valor daquele trabalho.
A autonomia é que não cresce na mesma velocidade da competência.
É possível passar anos sendo indispensável para uma pessoa e praticamente desconhecido para o restante da organização.
Durante bastante tempo, isso pode parecer prestígio. Você recebe os assuntos mais sensíveis, torna-se alguém de confiança, acumula responsabilidades e é tratado como peça fundamental.
A fragilidade aparece quando tenta converter esse capital em sociedade, originação própria, mobilidade ou poder de escolha. Nesse momento, descobre que uma parte considerável do patrimônio profissional estava depositada numa relação que não controlava.
Na advocacia brasileira, isso ganha uma forma muito concreta
Pense numa banca em que a passagem para coordenação ou sociedade depende de critérios pouco explícitos, sem uma trilha clara de avaliação e com grande peso da percepção individual dos sócios.
Agora acrescente outro elemento frequente no desenho de muitos escritórios. A liderança que distribui os melhores casos também controla boa parte do acesso aos clientes, participa da avaliação do advogado e poderá disputar com ele, no futuro, o crédito pela originação ou pela centralidade daquele relacionamento.
Não precisamos de uma pessoa maquiavélica para produzir um sistema ruim.
Um sócio pode manter determinada reunião consigo porque considera o cliente estratégico demais. Pode retardar a exposição de um associado por acreditar sinceramente que ainda falta maturidade. Pode concentrar a relação porque esse sempre foi seu modo de trabalhar.
Nenhuma dessas decisões, isoladamente, parece absurda. A repetição delas pode produzir um advogado excelente e sem autonomia.
A pesquisa da HBS oferece uma pista interessante. Nas organizações estudadas que utilizavam avaliação relativa de desempenho, a incidência relatada de sabotagem chegou a 47% quando o gestor tinha maior influência subjetiva sobre quem seria reconhecido como melhor profissional e quem avançaria. Quando essa discricionariedade era menor, o índice ficou em 27%.
Competência importa. Importa também a arquitetura que decide quem terá condições de enxergá-la.
A empresa que escolhe quem não ameaça
O custo dessa dinâmica não termina na carreira da pessoa bloqueada.
Quando uma organização tolera proteção de território, seu processo sucessório começa a ser alterado sem que ninguém precise aprovar formalmente uma política para isso.
Alguns profissionais muito bons saem. Outros aprendem a calibrar a própria visibilidade e percebem que determinada dose de ambição cobra um preço político. Aos poucos, o sistema favorece quem consegue avançar sem provocar desconforto suficiente nas pessoas que controlam o avanço.
A sucessão corre o risco de premiar uma competência bastante peculiar.
Ser suficientemente bom para crescer sem ficar bom o bastante para ameaçar quem decide.
A consequência é ruim inclusive para quem venceu o jogo atual. Uma organização que protege líderes de sucessores fortes acaba selecionando parte das lideranças futuras pela capacidade de não ameaçar as lideranças presentes.
A empresa ganha continuidade de poder e perde renovação.
Transparência nos critérios, menor concentração de decisão e reconhecimento mais claro da autoria não resolvem todas as disputas humanas, mas reduzem o espaço em que uma insegurança pessoal consegue se transformar silenciosamente em política de carreira.
Um experimento dos pesquisadores torna esse mecanismo especialmente visível.
Quando a remuneração dependia do desempenho absoluto, 90% dos participantes escolheram como parceiro a pessoa que havia demonstrado maior talento. Quando o pagamento passou a depender da comparação de desempenho entre os dois, apenas 60% continuaram escolhendo o mais competente.
A parte mais reveladora veio depois.
Na hora de produzir o próprio conteúdo, alguns participantes aproveitaram material criado pela pessoa talentosa que haviam preferido deixar fora da parceria.
O talento não havia deixado de ser reconhecido. O problema era permitir que o dono daquele talento entrasse no jogo.
Antes de chamar isso de sabotagem
Reconhecer sua história neste texto não prova nada.
E esse cuidado importa porque poucas explicações profissionais são tão sedutoras quanto aquela em que somos excelentes e outra pessoa simplesmente não suporta nosso brilho.
Antes de concluir que um gestor está bloqueando sua trajetória, procure uma evidência que possa inocentá-lo.
O melhor teste é simples. Esse mesmo líder já desenvolveu, expôs e promoveu outros profissionais que estavam numa posição parecida com a sua?
Se a resposta for claramente sim, a ideia de que ele protege sistematicamente o próprio território enfraquece bastante. Pode existir uma divergência legítima sobre seu desempenho, um ponto cego seu, uma necessidade específica da organização ou alguma variável que você ainda não conseguiu enxergar.
A cronologia também ajuda. A restrição apareceu quando sua autonomia, proximidade com clientes e visibilidade começaram a aumentar ou aquele gestor sempre distribuiu oportunidades dessa maneira para toda a equipe?
Essas perguntas são menos agradáveis do que decidir imediatamente que alguém sente inveja de você.
Justamente por isso são mais úteis.
Para a organização, sobra uma pergunta diferente.
O que um líder ganha quando alguém que ele desenvolveu se torna extraordinariamente bom?
Se a resposta envolver prestígio, novos espaços, reconhecimento e oportunidades maiores, formar sucessores tende a reforçar a posição de quem lidera.
Se a resposta for perda de clientes, orçamento, cadeira ou relevância, a empresa criou um incentivo estranho. Pediu aos gestores que desenvolvessem pessoas e organizou o sistema para que o sucesso desse desenvolvimento pudesse ameaçá-los.
Depois se surpreende quando começam a aparecer excelentes argumentos para alguém “esperar mais um pouco”.
No episódio desta semana do Mentoria Jurídica Estratégica, eu sigo por outra estrada. Em “O afeto também decide carreiras”, falo sobre confiança, admiração, lealdade, antipatia, reputação e sobre as forças relacionais que participam das decisões profissionais mesmo quando preferimos imaginar que a técnica decide sozinha.
Nesta newsletter, o afeto aparece pelo seu lado mais desconfortável.
Algumas pessoas reconhecem o seu talento e colocam reputação, influência e poder em jogo para fazê-lo crescer.
Em outros contextos, o mesmo reconhecimento produz uma reação muito diferente.
A pessoa que está dificultando o seu crescimento pode ter entendido perfeitamente o tamanho do seu talento.