Por Numa sessão de mentoria, uma sócia me disse com satisfação visível que havia implementado IA generativa e eliminado boa parte do trabalho de pesquisa dos juniores.
Eu a parabenizei. E fiquei preocupada.
Durante décadas, o início da carreira jurídica seguiu um roteiro ingrato. O júnior pesquisava jurisprudência que o sócio raramente leria inteira, redigia minutas que seriam reescritas, cruzava documentos atrás de inconsistências que, à primeira vista, pareciam irrelevantes. O mercado chamava de rito de passagem e deixava o tempo trabalhar. Ninguém conseguia defender aquele modelo numa reunião de sócios com argumentos de eficiência. Nenhuma métrica capturava o que acontecia. E mesmo assim, ao longo de décadas, o modelo produziu os profissionais que hoje estão no topo do mercado.
O tempo trabalhava porque aquelas tarefas faziam algo que nenhum treinamento formal faz com a mesma eficácia: posicionavam o júnior perto o suficiente do sênior para que alguma coisa invisível se transferisse. A pesquisa não ensinava a pesquisar. Ensinava como o sócio pensava. O que ele considerava relevante. Por que aquele precedente e não este.
A minuta reescrita quatro vezes ensinava critério. A diferença entre o que soa correto juridicamente e o que convence um juiz não está em nenhum manual. Está na peça que voltou marcada.
Esse tipo de aprendizado tem um nome: julgamento. O tipo que se instala em quem errou, percebeu onde o raciocínio falhou e ajustou, num ambiente onde o custo do erro ainda era suportável. Julgamento para saber quando insistir no argumento e quando ceder. Para ler o que o silêncio de um cliente está dizendo. Para distinguir o que a lei permite do que o caso concreto exige. Para agir quando o precedente existe, mas a situação pede ajuste antes de aplicá-lo.
O trabalho tedioso era o produto visível. Esse repertório era o processo invisível que ele carregava junto.
Quando falta, não avisa.
O profissional que chegou ao estratégico sem esse atrito formativo entrega trabalho tecnicamente correto. Segue o processo. Bate as métricas. A lacuna aparece nas situações que não têm protocolo claro: o cliente que muda de tom no meio de uma negociação, o conflito interno que precisa ser lido antes de ser respondido, o momento em que estar tecnicamente certo destruiria a relação. São esses momentos que revelam o que foi formado. E eles não aparecem num relatório de desempenho até depois que o dano já foi feito.
Três anos de carreira mais rápidos e eficientes afiam a execução. Esse senso exige outro tipo de atrito. A diferença entre os dois define o que separa um bom operador jurídico de alguém que um dia vai liderar uma equipe com confiança real.
Os sócios que estão implementando IA hoje, celebrando o ganho de eficiência e redesenhando o trabalho dos juniores, são em sua maioria os profissionais formados pelo sistema que estão desativando. Sabem, intuitivamente, o que significa ler um contrato com olho calibrado. Reconhecem a zona cinzenta antes que ela se torne problema. Aprenderam a fazer perguntas que o cliente não sabe que precisa ouvir.
A escola foi essa: horas em documentos que ninguém mais olharia, peças refeitas que ninguém elogiou e conversas que não eram, tecnicamente, para eles.
O problema é que esse aprendizado nunca teve nome. Nunca precisou ter. Acontecia naturalmente, pelo caminho, como efeito colateral de um modelo de trabalho que simplesmente existia. Ninguém projetou aquele sistema como programa de formação porque ele não era um programa. Era o trabalho. E agora que o trabalho mudou, os líderes estão sendo convocados a substituir algo que nunca precisaram entender conscientemente, porque nunca precisaram criá-lo.
Estão sendo pedidos para construir intencionalmente o que aprenderam por acidente.
E o paradoxo específico desse momento é que as pessoas mais capazes de reconhecer esse calibre num sócio experiente são exatamente as menos capazes de descrever o caminho que leva até ele. Porque o aprenderam antes de saber que estavam aprendendo. Antes de ter linguagem para nomear o que estava acontecendo. O sócio que hoje lê uma sala com precisão não sabe dizer quando essa habilidade foi formada, porque ela nunca teve início marcado. Simplesmente foi ficando ali, ao longo de anos de proximidade, até virar instinto profissional.
Essa é uma convocação muito mais difícil do que parece. E muito poucos estão reconhecendo que ela chegou.
Quando a IA assumiu pesquisa e minuta com uma velocidade que nenhum júnior compete, a resposta natural foi acelerar a trajetória. Expor o júnior ao estratégico mais cedo. Essa lógica pressupõe que o problema anterior era falta de oportunidade e que o operacional era um obstáculo entre o júnior e o seu potencial.
Na prática, o operacional era a estrutura e o único ambiente onde o júnior ficava próximo da complexidade real da decisão, com custo de erro suportável.
Quem nunca refez uma peça quatro vezes chega ao estratégico com um repertório que o operacional não teve tempo de calibrar.
Alguns escritórios responderam a esse diagnóstico com programas de shadowing (nos quais o júnior acompanha o sênior no trabalho real), projetos estratégicos supervisionados, trilhas de e-learning avançadas. Essas iniciativas têm valor. Mas foram concebidas como complemento ao atrito operacional, não como substituição. E nenhuma delas reproduz o mecanismo central que o operacional acionava: o júnior como participante de uma decisão real, com responsabilidade, podendo se equivocar num ambiente onde o erro ainda é recuperável.
Um júnior que observa uma negociação aprende sobre negociação. Um júnior que precisa escrever a memória daquela negociação, receber o feedback de que errou o tom inteiro e reescrever do zero forma algo que a observação não forma. A diferença entre observar e participar não é pedagógica. É formativa.
Os profissionais que iniciaram carreira nos últimos dois anos chegam ao terceiro ano mais rápidos, mais produtivos, com um repertório de decisão que ainda não teve atrito suficiente para se calibrar.
Em dois ou três anos, esses profissionais serão promovidos. Alguns vão liderar equipes.
Os escritórios que não redesenharam a trilha de formação para compensar o que a IA absorveu vão perceber, com atraso, que estavam formando excelentes operadores de ferramentas com uma lacuna específica no que mais importa em quem precisa liderar: decidir com conforto onde nenhuma ferramenta decide sozinha.
E ainda existe uma consequência que vai além da performance individual da equipe.
O mercado jurídico sempre funcionou por transmissão. O sócio que está hoje no topo foi formado por quem estava no topo antes dele. Esse senso não surge do nada. Ele é passado, muitas vezes sem que ninguém perceba que está passando. Quando essa cadeia se rompe, a degradação é gradual. O profissional que fizer sócio em 2031 terá algo diferente do que fez sócio em 2024. Os clientes vão sentir antes que o próprio escritório consiga nomear. E quando nomearem, a distância entre o problema e a causa já será de vários anos.
O líder que entende isso hoje tem uma janela de ação que não vai existir em 2028.
O operacional criava contato. O contato criava observação. A observação, ao longo do tempo, criava critério.
Esse ciclo não desapareceu, mas ficou sem infraestrutura.
Reconstruí-lo exige intenção. O sócio que, depois que a IA entregou a pesquisa, senta com o júnior e pergunta: por que você escolheria esse precedente e não esse? O que você teria descartado? Não para testar. Para criar o atrito que antes acontecia pelo caminho. O líder que transforma em conversa explícita o que antes era implícito na proximidade do trabalho. Que cria situações de baixo custo onde o erro é possível, visível e tratado como dado de formação em vez de falha a ser coberta.
O desafio agora é reconstruir de propósito o que antes acontecia sozinho, embutido no próprio trabalho.
O que a IA liberou em tempo, a formação humana exige de volta em intenção.
O mensurável ganhou velocidade. O que vai decidir quem lidera bem daqui a uma década nunca esteve numa planilha.
E é com essa conversa que estou voltando também ao podcast.
Depois de uma pausa, Mentoria Estratégica para Advogados está de volta.
Algumas discussões já não cabem em um post. Precisam de tempo, voz e nuance. Precisam que a ideia possa respirar um pouco mais.
No episódio que marca essa volta, aprofundo justamente a pergunta que atravessa este texto: quem vai formar os próximos líderes quando a IA elimina os degraus pelos quais eles aprendiam a pensar?
Falo sobre o que a advocacia perde quando automatiza, sem perceber, parte do processo que formava julgamento. Sobre o papel dos líderes nessa reconstrução. E sobre por que economizar tempo com tecnologia não garante que esse tempo será devolvido à formação das pessoas.
O podcast está de volta.
E quero que ele seja um espaço para as conversas que o futuro da advocacia está exigindo antes que o mercado perceba que precisava tê-las.
Ouça o novo episódio no Spotify.