Por A chegada da geração Z na advocacia trouxe um desconforto novo aos escritórios. Dois anos de formação. Horas extras sem conta. Acesso a causas que a maioria dos escritórios não abriria para um associado jovem. Além disso, numa tarde de segunda-feira chega o e-mail de desligamento: curto, educado, sem arrependimento visível.
Então o sócio fica com uma pergunta que vai demorar semanas para formular direito. O que eu fiz de errado?
Muitos param aqui. Em seguida, constroem uma resposta que protege o modelo e condena a pessoa: geração frágil, sem comprometimento, sem tolerância à frustração, sem noção do que é construir algo de verdade.
Sem dúvida, é um diagnóstico confortável. Por isso, explica exatamente por que a rotatividade continua no mesmo patamar no ano seguinte.
Como a advocacia forma seus profissionais
Dentro de um escritório, a formação raramente tem nome. Aparece em volume. Surge em prazo. Cresce em cobrança. Por exemplo, o júnior aprende fazendo. O pleno, errando. Já o sênior aprende sobrevivendo. Assim, cada um encontra o caminho sozinho, com intensidade suficiente para parecer método.
Esse modelo produziu advogados competentes por décadas. Contudo, também criou um padrão que hoje cobra preço. Afinal, quando a entrega não é correspondida por clareza, perspectiva ou direção, o jovem empregado faz uma conta que o escritório nunca apresentou formalmente.
O contrato implícito que ninguém assina
Em primeiro lugar, o conflito tem raiz num contrato que não aparece no documento assinado na admissão. Ele permanece implícito, embora seja cobrado pelo escritório com a consistência de uma cláusula pétrea.
Em resumo, esse contrato diz o seguinte: você entrega sua disponibilidade, sua energia, seu tempo e sua paciência agora. Em troca, no futuro, você crescerá, será reconhecido, terá autonomia e relevância. Portanto, o hoje é o preço e o amanhã é o retorno, num mercado em que o futuro da advocacia já está sendo redesenhado pela IA.
As gerações anteriores aceitaram esse contrato, na maioria das vezes, sem negociar. Isso aconteceu porque tinham menos acesso às histórias de quem pagou e não recebeu. Além disso, o mercado era menos transparente, as alternativas eram menos visíveis e a fé no sistema era maior.
Por que a geração Z na advocacia chegou desconfiada
A geração Z chegou ao mercado depois da pandemia e da explosão das redes sociais. Da mesma forma, viu em tempo real o burnout de sócios bem-sucedidos virar conteúdo de LinkedIn. Por fim, acompanhou a fragilidade de estruturas que pareciam sólidas. Por isso, a geração Z na advocacia trouxe para a carreira uma desconfiança que não nasceu do nada.
Desconfiança, aqui, não é sinônimo de preguiça.
Por exemplo, a Deloitte ouviu mais de 23 mil jovens da geração Z e millennials em 2025. O dado que mais incomoda quem busca uma confirmação simples do estereótipo é outro. Ou seja, aprendizado, desenvolvimento e mentoria aparecem entre os principais critérios de escolha e permanência em um empregador. Em outras palavras, esses jovens querem crescer. O que mudou é o que eles entendem por evidência de crescimento.
A geração X aprendeu a suportar hierarquia opaca porque a opacidade era norma. Em seguida, a geração Y negociou algum sentido, alguma mobilidade e alguma visibilidade. Agora, a geração Z quer entender a lógica antes de se submeter a ela.
O atrito específico da geração Z na advocacia
Isso cria um atrito específico na advocacia. Afinal, o modelo tradicional de formação do advogado foi construído sobre uma premissa que nunca foi explicitada. Em essência, o jovem observa, obedece, se expõe ao caos, erra, aguenta e, depois de algum tempo, entende por que tudo fazia sentido.
O problema é que a geração Z quer entender antes de entregar. Da mesma forma, quer saber qual é o critério de crescimento antes de aceitar o ritmo. Inclusive, quer feedback antes de descobrir por acaso que estava indo na direção errada. Por fim, espera que alguém explique o jogo antes de cobrar que ela jogue bem.
Isso não é insubordinação. Na verdade, é governança aplicada à própria carreira.
Portanto, o escritório que chama isso de arrogância vai continuar perdendo associados bons para estruturas que aprenderam a articular o que oferecem.
A conta que o associado faz em silêncio
Muitos jovens advogados empregados atravessam um momento que quase nenhum sócio percebe.
É quando o associado olha para o topo da pirâmide e faz a conta.
O sócio que ele admira chega às oito e sai depois das vinte e duas. Além disso, responde cliente no domingo, sempre disponível e pressionado. Tem estrutura financeira sólida, reconhecimento e casos relevantes. Entretanto, parece exausto de uma forma que já não é cansaço pontual. É uma condição permanente.
Para o profissional que passou por tudo isso antes de chegar lá, a cena parece conquista. Por outro lado, para o jovem que está de fora, ela parece um aviso.
O associado não está necessariamente recusando crescimento. Em vez disso, está avaliando se aquele formato específico de crescimento é o que quer para a própria vida. Em muitos casos, está concluindo que o preço cobrado pelo modelo não é compatível com o resultado entregue.
Os números que confirmam o cansaço
Uma pesquisa da Bloomberg Law com mais de mil profissionais do direito revelou um dado preocupante. Em 2024, advogados relataram burnout em 42% do tempo. Esse índice chegou a 51% entre associados plenos e seniores.
No Reino Unido, apenas 25% dos advogados juniores queriam chegar à sociedade nos cinco anos seguintes. Nas grandes bancas, esse percentual caiu para 22%. A justificativa mais comum não era salário. Era a percepção de que o modelo de sócio existente não representava o que queriam construir.
Alguns consideram isso como fraqueza de geração. Eu, no entanto, vejo como feedback de mercado.
Onde o jovem advogado também erra
Por outro lado, seria intelectualmente desonesto terminar o diagnóstico aqui.
O jovem advogado também erra.
Formar profissionais que cresceram sob estímulo digital constante, respostas imediatas e comparação social permanente impõe dificuldades reais. A advocacia exige profundidade, paciência processual, capacidade de revisão e tolerância ao tédio das etapas técnicas. Em geral, essas competências não se desenvolvem naturalmente em quem passou anos num ambiente que recompensa velocidade e penaliza lentidão.
A imaturidade também aparece quando estabelecer limites se confunde com falta de comprometimento, autonomia com ausência de prestação de contas e desejo de crescimento com a expectativa de que ele seja um direito adquirido.
Negar isso seria condescendência disfarçada de análise.
Entretanto, o erro do escritório está em transformar casos reais de imaturidade em diagnóstico geracional permanente. Sobretudo, em usar esse diagnóstico como desculpa para não examinar o que o modelo oferece.
A falha de transmissão que ninguém nomeia
O levantamento Fala Jovem Advocacia, publicado pela OAB em 2026, ouviu mais de nove mil respondentes com até cinco anos de inscrição. Entre as principais dificuldades no início da carreira, apareceu a falta de mentoria por advogados mais experientes. Em seguida vieram falta de clientes, insegurança técnica e custo operacional.
Historicamente, a advocacia confundiu formação com exposição. O júnior recebe a peça revisada com marcas vermelhas, mas sem conversa. O pleno sai de uma reunião com a sensação de que deveria ter entendido algo que ninguém explicou. Já o sênior começa a liderar gente antes de ter sido liderado com método. Por consequência, quando a cadeia inteira fica tensa, o escritório chama de problema geracional aquilo que também é falha de transmissão.
A pergunta que muda o jogo da geração Z na advocacia
O conflito geracional não será resolvido em um retiro anual com palestra sobre convivência entre gerações. Pelo contrário, esse desafio será resolvido na segunda-feira seguinte, quando o associado voltar para a mesa e perceber se o escritório sabe, de fato, formar alguém. Inclusive, uma boa mentoria jurídica estratégica pode acelerar esse processo de formação.
Transparência, aqui, não significa ausência de exigência. Ao contrário, significa que o jovem advogado consegue ver, com clareza razoável, qual é o critério de crescimento, qual é o ritmo esperado e qual é o retorno oferecido em troca do que se cobra.
Portanto, a pergunta que os sócios deveriam estar fazendo não é “por que eles não aguentam o ritmo?”. É “o que estamos oferecendo em troca do ritmo que cobramos?”
Essa pergunta desconforta. Afinal, pode revelar que o contrato implícito da advocacia nunca foi tão bom quanto pareceu. Funcionou enquanto havia poucos capazes de fazer a conta. E a nova geração faz essa conta mais cedo, com mais informação e com menos disposição para esperar décadas para descobrir se o investimento valeu.
Em conclusão, a geração Z na advocacia talvez não tenha acabado com a ambição. Talvez tenha apenas feito uma pergunta que o mercado adiou por tempo demais. Ou seja, se o preço da carreira é tão alto, o escritório consegue mostrar, com clareza, por que alguém deveria ficar para pagá-lo?
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