Por A chegada da geração Z na advocacia trouxe um desconforto novo aos escritórios. Dois anos de formação. Horas extras sem conta. Acesso a causas que a maioria dos escritórios não abriria para um associado jovem. Além disso, numa tarde de segunda-feira chega o e-mail de desligamento: curto, educado, sem arrependimento visível.
Então o sócio fica com uma pergunta que vai demorar semanas para formular direito. O que eu fiz de errado?
Muitos param aqui. Em seguida, constroem uma resposta que protege o modelo e condena a pessoa: geração frágil, sem comprometimento, sem tolerância à frustração, sem noção do que é construir algo de verdade.
Sem dúvida, é um diagnóstico confortável. Por isso, explica exatamente por que a rotatividade continua no mesmo patamar no ano seguinte.
Como a advocacia forma seus profissionais
Dentro de um escritório, a formação raramente tem nome. Aparece em volume. Surge em prazo. Cresce em cobrança. Por exemplo, o júnior aprende fazendo. O pleno, errando. Já o sênior aprende sobrevivendo. Assim, cada um encontra o caminho sozinho, com intensidade suficiente para parecer método.
Esse modelo produziu advogados competentes por décadas. Contudo, também criou um padrão que hoje cobra preço. Afinal, quando a entrega não é correspondida por clareza, perspectiva ou direção, o jovem empregado faz uma conta que o escritório nunca apresentou formalmente.
O contrato implícito que ninguém assina
Em primeiro lugar, o conflito tem raiz num contrato.
Não é o contrato assinado na admissão. É o outro. O implícito. Aquele que nenhum escritório coloca em papel, mas que todo escritório cobra com a consistência de uma cláusula pétrea.
Em resumo, esse contrato diz o seguinte: você entrega sua disponibilidade, sua energia, seu tempo e sua paciência agora. Em troca, no futuro, você crescerá, será reconhecido, terá autonomia e relevância. Portanto, o hoje é o preço e o amanhã é o retorno.
As gerações anteriores aceitaram esse contrato, na maioria das vezes, sem negociar. Isso aconteceu porque tinham menos acesso às histórias de quem pagou e não recebeu. Além disso, o mercado era menos transparente, as alternativas eram menos visíveis e a fé no sistema era maior.
Por que a geração Z na advocacia chegou desconfiada
A geração Z chegou ao mercado depois da pandemia e da explosão das redes sociais. Da mesma forma, viu em tempo real o burnout de sócios bem-sucedidos virar conteúdo de LinkedIn. Por fim, acompanhou a fragilidade de estruturas que pareciam sólidas. Por isso, a geração Z na advocacia trouxe para a carreira uma desconfiança que não nasceu do nada.
Desconfiança, aqui, não é sinônimo de preguiça.
Por exemplo, a Deloitte ouviu mais de 23 mil jovens da geração Z e millennials em 2025. O dado que mais incomoda quem busca uma confirmação simples do estereótipo é outro. Ou seja, aprendizado, desenvolvimento e mentoria aparecem entre os principais critérios de escolha e permanência em um empregador. Em outras palavras, esses jovens querem crescer. O que mudou é o que eles entendem por evidência de crescimento.
A geração X aprendeu a suportar hierarquia opaca porque a opacidade era norma. Em seguida, a geração Y negociou algum sentido, alguma mobilidade e alguma visibilidade. Agora, a geração Z quer entender a lógica antes de se submeter a ela.
O atrito específico da geração Z na advocacia
Isso cria um atrito específico na advocacia. Afinal, o modelo tradicional de formação do advogado foi construído sobre uma premissa que nunca foi explicitada. Em essência, o jovem observa, obedece, se expõe ao caos, erra, aguenta e, depois de algum tempo, entende por que tudo fazia sentido.
O problema é que a geração Z quer entender antes de entregar. Da mesma forma, quer saber qual é o critério de crescimento antes de aceitar o ritmo. Inclusive, quer feedback antes de descobrir por acaso que estava indo na direção errada. Por fim, espera que alguém explique o jogo antes de cobrar que ela jogue bem.
Isso não é insubordinação. Na verdade, é governança aplicada à própria carreira.
Portanto, o escritório que chama isso de arrogância vai continuar perdendo associados bons para estruturas que aprenderam a articular o que oferecem.
A conta que o associado faz em silêncio
Existe um momento particular que muitos jovens advogados empregados vivem. No entanto, quase nenhum sócio percebe.
É aquele em que o associado olha para o topo da pirâmide e faz a conta.
O sócio que ele admira chega às oito e sai depois das vinte e duas. Além disso, responde cliente no domingo, sempre disponível e pressionado. Tem estrutura financeira sólida, reconhecimento e casos relevantes. Entretanto, parece exausto de uma forma que já não é cansaço pontual. É uma condição permanente.
Para o profissional que passou por tudo isso antes de chegar lá, a cena parece conquista. Por outro lado, para o jovem que está de fora, ela parece um aviso.
O associado não está necessariamente recusando crescimento. Em vez disso, está avaliando se aquele formato específico de crescimento é o que quer para a própria vida. Em muitos casos, está concluindo que o preço cobrado pelo modelo não é compatível com o resultado entregue.
Os números que confirmam o cansaço
Uma pesquisa da Bloomberg Law com mais de mil profissionais do direito revelou um dado preocupante. Em 2024, advogados relataram burnout em 42% do tempo. Esse índice chegou a 51% entre associados plenos e seniores.
No Reino Unido, apenas 25% dos advogados juniores queriam chegar à sociedade nos cinco anos seguintes. Nas grandes bancas, esse percentual caiu para 22%. A justificativa mais comum não era salário. Era a percepção de que o modelo de sócio existente não representava o que queriam construir.
Alguns consideram isso como fraqueza de geração. Eu, no entanto, vejo como feedback de mercado.
Onde o jovem advogado também erra
Por outro lado, seria intelectualmente desonesto terminar o diagnóstico aqui.
O jovem advogado também erra.
Existe uma dificuldade real de formar profissionais que cresceram com estímulo digital constante, resposta imediata e comparação social permanente. Afinal, advocacia exige profundidade, paciência processual, capacidade de revisão e tolerância ao tédio das etapas técnicas. Em geral, essas competências não vêm naturalmente de quem passou anos em um ambiente que recompensa velocidade e penaliza lentidão.
Existe também confusão entre estabelecer limites e falta de comprometimento. Da mesma forma, entre autonomia e ausência de prestação de contas. Por fim, entre crescimento desejado e crescimento como direito adquirido.
Negar isso seria condescendência disfarçada de análise.
Entretanto, o erro do escritório está em transformar casos reais de imaturidade em diagnóstico geracional permanente. Sobretudo, em usar esse diagnóstico como desculpa para não examinar o que o modelo oferece.
A falha de transmissão que ninguém nomeia
O levantamento Fala Jovem Advocacia, publicado pela OAB em 2026, ouviu mais de nove mil respondentes com até cinco anos de inscrição. Entre as principais dificuldades no início da carreira, apareceu a falta de mentoria por advogados mais experientes. Em seguida vieram falta de clientes, insegurança técnica e custo operacional.
Historicamente, a advocacia confundiu formação com exposição. O júnior recebe a peça revisada com marcas vermelhas, mas sem conversa. O pleno sai de uma reunião com a sensação de que deveria ter entendido algo que ninguém explicou. Já o sênior começa a liderar gente antes de ter sido liderado com método. Por consequência, quando a cadeia inteira fica tensa, o escritório chama de problema geracional aquilo que também é falha de transmissão.
A pergunta que muda o jogo da geração Z na advocacia
O conflito geracional não será resolvido em um retiro anual com palestra sobre convivência entre gerações. Pelo contrário, esse desafio será resolvido na segunda-feira seguinte, quando o associado voltar para a mesa e perceber se o escritório sabe, de fato, formar alguém. Inclusive, uma boa mentoria jurídica estratégica pode acelerar esse processo de formação.
Transparência, aqui, não significa ausência de exigência. Ao contrário, significa que o jovem advogado consegue ver, com clareza razoável, qual é o critério de crescimento, qual é o ritmo esperado e qual é o retorno oferecido em troca do que se cobra.
Portanto, a pergunta que os sócios deveriam estar fazendo não é “por que eles não aguentam o ritmo?”. É “o que estamos oferecendo em troca do ritmo que cobramos?”
Essa pergunta desconforta. Afinal, pode revelar que o contrato implícito da advocacia nunca foi tão bom quanto pareceu. Funcionou enquanto havia poucos capazes de fazer a conta. E a nova geração faz essa conta mais cedo, com mais informação e com menos disposição para esperar décadas para descobrir se o investimento valeu.
Em conclusão, a geração Z na advocacia talvez não tenha acabado com a ambição. Talvez tenha apenas feito uma pergunta que o mercado adiou por tempo demais. Ou seja, se o preço da carreira é tão alto, o escritório consegue mostrar, com clareza, por que alguém deveria ficar para pagá-lo?
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